Manažment

Manažment - viesť, riadiť, vládnuť

1. funkcionálna (funkčná) podoba manažmentu - ide o proces riadenia podniku (metódy, techniky, postupy, stratégie,...)
2. inštitucionálna podoba manažmentu - ide o riadiaci aparát (manažéri) a inštitúcie (útvary, haly, budovy)

Americký manažment:

Frederic Winslow Taylor - 19. storočie, považuje sa za zakladateľa manažmentu. Vyštudoval za strojného zámočníka, v štúdiu ďalej pokračoval, stal sa inžinierom, neskôr pracoval ako hlavný inžinier v podniku, rozložil výrobný proces na operácie, úkony, pohyby => základ pre normy a normalizácie. Presadzoval, aby výkon robotníka určoval zamestnávateľ. Hľadal možnosti zdokonalenia každého úkonu, chcel zvýšiť produktivitu práce a znížiť náklady.

• ďalšími predstaviteľmi boli: Weber, Ford - boli hromadnými výrobcami
• nevýhoda amerického manažmentu bola monotónnosť práce, individualizmus
• v Európe bol najvýznamnejší Baťa
• po 2. svetovej vojne a v 70. rokoch minulého storočia zaznamenal úspechy japonský manažment.

Filozofia Japonského manažmentu:

- pracovník je vždy súčasťou kolektívu

- vedenie vytvára podmienky, aby pracovníci chápali záujmy podniku - chodili medzi ľudí, vysvetľovali im, čo a ako chcú dosiahnuť

- schopnosť vytvárať podmienky, aby človek svoju prácu chcel zdokonaľovať, zvyšovať produktivitu práce (vedúci komunikovali, vytvárali dobré vzťahy a prostredie, kolektív)

Hlavné rozdiely medzi Americkým (AM) a Japonským (JM) manažmentom:

1)

• AM - rozvoj vnútornej súťaživosti - jednotlivec
• JM - preferovanie harmónie v kolektíve, vzájomná spolupráca (odmeny, motivácie, dovolenky)

2)

Autoritatívne rozhodovanie v JM - je spolurozhodovanie nadriadených, podriadených. Podriadený podávali návrhy svojim nadriadeným a tí ich prerokovávali.

3)

• AM - úlohou vedúceho bolo plán splniť a poslúchať nadriadeného
• JM - úlohou vedúceho je získať ľudí pre plnenie úloh firmy

4)

• JM - kladie dôraz na kvalitu a služby
• AM - zaujíma ich iba plnenie plánu (kvalita nie je na prvom mieste)

Manažment ako riadenie spoločenských systémov

1. riadenie technických systémov (strojov, technológie,...)
2. riadenie živých organizmov (biologických a fyziologických procesov)
3. riadenie spoločenských systémov (ľudí, národa, spoločenstva)

Podstata riadenia:

Informačná podstata:

Sociálno - ekonomická podstata:

Ide o vzťah človek - človek:

• vzťah nadriadený, podriadený
• vzťahy vzájomné (na jednej úrovni), v kolektíve, nadriadený

Manažérske funkcie

1. Plánovanie - tvorba stredno, krátko a dlhodobých plánov
2. Organizovanie - organizácia výroby, odbytu, organizačná štruktúra
3. Regulovanie - operatívne riadenie, okamžité
4. Kontrola - rozbory, mesačné, ročné spätné kontroly

Plánovanie:

- je najdôležitejšia funkcia manažmentu

1. plánovanie, vytyčovanie cieľov
2. určenie prostriedkov na dosiahnutie cieľov (nástroje, veci)
3. určenie ciest a spôsobov na stanovenie cieľov a ich splnenie

1) Plánovanie, vytyčovanie cieľov:

- ide o budúce stavy, ktoré chceme dosiahnuť k určitému času.

Ciele musíme:

• vecne vymedziť - vecný obsah, hierarchia, postupnosť (nadradenosť, podradenosť)

• časovo vymedziť:

  - krátkodobé - ciele do 1 roka

  - strednodobé - ciele od 2 rokov po 5 rokov

  - dlhodobé - ciele na viac ako 5 rokov

• merať - ciele musia byť kvantifikovateľné, merateľné (množstvo, kvalita), aby sme ich mohli skontrolovať

2) Určenie prostriedkov na dosiahnutie cieľov:

1. pracovné - manažéri, robotníci, vedúci dielní,...
2. materiálové - suroviny, materiál, polotovary,...
3. kapacitné - stroje, prístroje, zariadenia,...
4. finančné - zisk, úvery, mzdy,...

3) Cesty a spôsoby na dosiahnutie cieľov:

- predstavujú variantné riešenie. Výsledkom je sústava plánov v podniku:

1) podnikové plány podľa hierarchie úrovní riadenia:

• plán podniku
• plán útvaru
• plán prevádzky

2) podnikateľské plány podľa časového horizontu:

• krátkodobý plán
• strednodobý plán
• dlhodobý plán

3) podnikateľské plány podľa funkčného zamerania:

• plán marketingu
• plán výroby
• finančný plán
• odbytový plán

Organizovanie:

Vytvoriť organizáciu - nahradiť neusporiadanosť, chaos poriadkom

Vytvoriť podmienky pre vznik synergických efektov - teória synergických efektov je, že celok (podnik) je vždy viac ako súčet jednotlivých častí (oddelenia). T. j. 1 + 1 nie je 2

Vytvára stabilizačný účinok - je to pevný, zotrvačný účinok. Organizovanie musí byť rovnovážne a objekty sa nesmú vychyľovať z cieľového správania a brzdiť tak výkon.

Vytvoriť hierarchické vzťahy - t. j. postupnosť. Vzťah nadriadený - podriadený

Regulovanie:

- regulovanie nám slúži na to, aby naša činnosť prebiehala podľa plánov

Hlavné cieľ regulovania:

• je zabezpečovať bežný chod riadených procesov
• regulovanie je zamerané na odstraňovanie odchýlok od plánu
• regulovanie udržuje plánované procesy vo vopred stanovených hraniciach

Tieto funkcie zabezpečuje regulátor. V praxi sa označuje ako dispečing. Viacero dispečingov (útvarov) sa nazýva dispečerský systém

Úloha dispečerského systému je:

• operatívne zisťovať a odstraňovať odchýlky
• udržovať procesy v stanovených hraniciach

Kontrola:

1. kontroluje skutočný stav s východiskovým
2. hodnotí javy a procesy, ktoré v riadenom objekte prebehli, prebiehajú alebo očakávame, že nastanú

Úlohy kontroly:

1. zisťovať skutočný stav riadeného objektu
2. porovnávať tento skutočný stav s vývojom
3. vyvodzovať závery

Druhy kontroly:

1. predbežná - je zameraná na východiská, t. j. na predpoklady, z ktorých sme vychádzali pri tvorbe plánu
2. priebežná - kontrola výsledkov v priebehu plánovacieho obdobia
3. výsledná - uskutočňuje súhrnné hodnotenie dosiahnutých výsledkov

Fázy kontroly:

1. získavanie a výber informácií
2. overovanie pravdivosti získaných informácií
3. kritické hodnotenie kontrolovaných javov pomocou získaných informácií - objektívne
4. návrhy opatrení
5. spätná väzba - kontrola realizácie navrhovaných opatrení

Kontrolu môžu vykonávať:

1. výkonný pracovníci - samokontrola
2. vedúci pracovníci - svojich podriadených (vedúci odbytu,...)
3. profesionálny kontrolóri - útvary špecializované na vykonávanie tejto činnosti (UTK - útvar technickej kontroly, UPK - útvar podnikovej kontroly, NKU - národný kontrolný útvar).

Manažment ako rozhodovací proces

Rozhodovanie je činnosť, ktorá identifikuje a analyzuje problém ako predmet riešenia a stanovuje možné varianty riešenia.

Charakteristické znaky rozhodovacieho procesu:

1. existuje možnosť výberu - t. j. ten kto rozhoduje má možnosť vytvoriť niekoľko variantov riešení
2. výber je vedomý - t. j. premyslený
3. výber je cieľavedomý - musí mať za cieľ nejaký výsledok
4. výber riešenia - výber prostriedkov
5. po rozhodnutí nasleduje realizácia

Základné prvky, rozhodovacie prvky:

1. rozhodovací problém - je východiskovým prvkom, napríklad zistenie a odstránenie odchýlok, porúch,...
2. cieľ rozhodovania - časovo, vecne a priestorovo vytýčený budúci stav
3. subjekt rozhodovania - človek, rozhodovateľ. Rozhodovanie je subjektívne, ale malo by byť čo najobjektívnejšie
4. rozhodovacia stratégia - postupy, metódy cesty pri tvorbe riešení - najvýhodnejšie riešenie
5. podmienky rozhodovania - vlastnosti subjektu rozhodovania (odborná spôsobilosť)

   - vybavenosť informáciami - ak chceme rozhodovať, musíme mať veľa informácii

   - stav riadeného systému a okolia - naše rozhodnutie závisí od dodávateľov, odberateľov, spotrebiteľov, cien,...

   - používané metódy rozhodovania

    

Druhy rozhodovacích procesov

1. Podľa stupňa informovanosti
2. Podľa závažnosti
3. Podľa formalizácie
4. Podľa subjektu rozhodovania

1) Podľa stupňa informovanosti:

• v podmienkach istoty - poznáme všetky tri podmienky rozhodovania

  - alternatívy (možné voľby)

  - možné stavy okolia (to, čo môže nastať)

  - účinnosť jednotlivých alternatív

• v podmienkach neistoty - rozhodovateľ nepozná všetky tri podmienky, ale môže vychádzať napríklad z minulých riešení a domnievať sa, ako bude problém vyzerať. Rozhoduje sa na základe pravdepodobnosti.
• v podmienkach rizika - rozhodovateľ nepozná tri podmienky, ale ani sa nemôže chytiť žiadnych pravdepodobností z minulosti. Môže sa iba domnievať a predpokladať vývoj ním navrhovaného nového alebo iného riešenia.

2) Podľa závažnosti:

• strategické rozhodovanie - je zamerané na problematiku stanovenia dlhodobých cieľov podniku, postupov, metód, ako sa k týmto cieľom dostať. Rozhoduje o nich vedenie.
• taktické rozhodovanie - je na kratšie časové obdobia - presnejšie, konkrétnejšie, môže o ňom rozhodovať vedúci oddelenia, manažéri útvarov.
• operatívne rozhodovanie - je orientované na bežné, každodenné rozhodovacie procesy s krátkodobých dosahom. Ide o najkonkrétnejšie veci.

3) Podľa formulácie:

• empiricko - intuitívne rozhodovanie (empiricko = zo skúseností; intuitívne = z vnuknutí, tušení) -  toto rozhodovanie umožňuje prijímať iba jednoduché a nenáročné rozhodovania
• exaktné rozhodovanie - rozhoduje sa na základe materiálových metód, počítačov. Je zložitejšie (počítačové analýzy, štatistky)
• heuristické rozhodovanie - ide o nové, iné riešenie doterajšieho problému

4) Podľa subjektu rozhodovania:

• individuálne - jednotlivec rozhoduje o jednoduchších, menej náročných úlohách
• kolektívne - rozhoduje o zložitejších, dlhodobých problémoch

Fázy rozhodovacieho procesu

1. Diagnostická fáza
2. Analytická fáza
3. Optimalizačná fáza
4. Realizačná fáza

1) Diagnostická fáza:

- ide o poznanie východiskového stavu objektu. Napríklad vytipovanie problému, zistenie rozhodovacej situácie, zber informácií, zhodnotenie východiskového stavu.

Pr. - v podniku sa nekúri. Zistenie prečo sa nekúri - získavanie informácií

2) Analytická fáza:

- na základe diagnózy východiskového stavu objektu hľadať možné cesty riešenia rozhodovacieho problému

Pr. - hľadanie cesty riešenia. Pri nekúrení, ak bolo dôvodom nezaplatenie => zaplatíme

3) Optimalizačná fáza:

- na základe možných variantov riešenia vyberieme optimálne riešenie - najvýhodnejšie t. j. najlacnejšie

4) Realizačná fáza:

- ide o presadzovanie prijatých riešení do praxe + spätná väzba

Pr. Zaplatíme a preveríme, či peniaze prišli

Podnikateľské riziko

1. poistiteľné - poistenie zásob, pracovníkov, strojov, budov,...
2. nepoistiteľné - nepredvídané udalosti, získanie nových zakázok, riziko presadenia sa na nových trhoch, konkurenčná schopnosť

Organizácia a organizačná štruktúra podniku

1. Líniová štruktúra podniku
2. Funkčná štruktúra podniku
3. Líniovo - štábna štruktúra podniku
4. Projektová štruktúra podniku

1) Líniová štruktúra podniku:

- je najstarším a najjednoduchším typom organizačnej štruktúry. Podstatou je dodržiavanie zásady podriadenosti nižších útvarov jednému zodpovednému vedúcemu (vedúci výroby, majstri,...)

2) Funkčná štruktúra podniku:

- tento spôsob je založený na špecializácii odbornými útvarmi

- vedúci výroby je zodpovedný za výrobu týkajúcu sa všetkých útvarov podniku. T. j. každé výkonné pracovisko má súčastne niekoľko nadriadených útvarov, z ktorých každý ho usmerňuje v rámci svojej špecializácie.

3) Líniovo - štábna štruktúra podniku:

- je kombináciou funkčnej a líniovej štruktúry podniku, zabezpečuje sa spojenie na jednej strane jednotného vedenia (líniového) a na strane druhej špecializácie a odbornosti riadenia (štábne útvary).

4) Projektová štruktúra podniku:

- patrí medzi nové typy štruktúr. V podniku sa vyčlení určitá skupina pracovníkov a vytvorí sa z nej osobitný tým - projektový útvar

Organizovanie:

- vyjadruje proces usporadúvania, vytvárania poriadku a harmónie:

1. organizovanie nového systému (vytváranie) - pretvoriť
2. organizovanie doterajšieho systému (vytváranie) - ide o pretváranie, zlepšenie existujúceho systému

Organizácia:

1. označenie objektu - podnik, ako hospodársky celok, inštitúcie
2. označenie vnútorného usporiadania - útvary v podniku Ide o vnútornú štruktúru v podniku

Organizačná štruktúra:

- znamená vytvoriť základné prvky organizačného celku a definovať vzťahy medzi nimi - toto je zároveň funkcia

Poslanie organizačnej štruktúry - je vytvárať podmienky na chod a účinné riadenie

1. riadiaceho systému - riaditeľ, majiteľ, investor
2. riadeného systému - výrobné útvary, prevádzka, riadený aparát (majstri, pracovníci)

2 otázky tvorby organizačných štruktúr:

1. organizačná diferenciácia (zhora nadol) - rozčleňovanie, rozlišovanie funkcií

   - horizontálna - líniová - organizácia v rámci jednej úrovne hierarchie (vzťahy medzi robotníkmi)

   - vertikálna - vzťahy medzi jednotlivými úrovňami (medzi nadriadeným a podriadeným)

2. organizačná integrácia - spájanie, zlučovanie činností

Centralizácia a decentralizácia v podniku:

1) Centralizácia - sústredenie sa okolo stredu

Výhody:

• vytvára podmienky na riadenie podniku ako jednotlivého celku
• umožňuje plniť funkciu kontroly podniku ako celku
• umožňuje presadzovať jednotné pravidlá v podniku
• umožňuje lepšie využiť prostriedky v podniku

Nevýhody:

• obmedzuje samostatnosť pracovníkov
• obmedzuje zodpovednosť pracovníkov
• nevytvára predpoklady na motiváciu
• potláča iniciatívu

2) Decentralizácia - nesústredenie, rozloženie

Výhody:

• umožňuje a poskytuje právomoc i na nižšie úrovne riadenia
• vrcholové vedenie sa tak môže venovať dôležitejším (strategickým, taktickým) otázkam
• rozdelenie právomocí - o problémoch rozhodujú ľudia, ktorí ich priamo a lepšie poznajú

Nevýhody:

• vytvárajú sa podmienky pre vznik duplicitných prác, t. j. úlohy (tie isté) sa riešia na viacerých miestach
• môže vzniknúť horšia koordinácia
• môžu vzniknúť problémy s komunikáciou a so zdĺhavým riešením problému